Warum diese Flaschen beweisen, dass eine andere Wirtschaft möglich ist
Der Getränkehersteller Premium will alles anders machen: keine Verträge, fast keine formalen Hierarchien, keine Festangestellten, Einheitslohn. Sogar die Kundschaft darf mitreden. Wie das Prinzip Kollektivarbeit funktioniert
4. Juni 2021
– 7 Minuten
Uwe Lübbermann ist der Gründer
Organisiert ist Premium als
Ich habe mit Uwe Lübbermann über sein
Benjamin Fuchs:
Du hast dein Buch »Wirtschaft hacken« genannt. Wer hackt, möchte in fremde, verschlossene Systeme eindringen. Warum hast du dieses Bild gewählt?
Uwe Lübbermann:
Ich habe schon seit Jahren Spaß an Technik und versuche,
Ich sehe Hacking positiver als du: dass man in Systeme eindringt, die eigentlich anderen gehören, ist für mich eine schöne Brücke. Wem gehört denn der Kapitalismus? Es ist ja so, dass die Menschen, die etwas besitzen – also Unternehmen, Anteile oder Positionen – daraus ableiten dürfen, über andere Menschen zu bestimmen. Und sie dürfen die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit, also die Profite, für sich abzweigen. Die Frage des Eigentums ist aus meiner Sicht nicht das Entscheidende, wir müssen in diesem System aber an der Stelle intervenieren, wo es andere Menschen massiv benachteiligt oder gefährdet.
»Wirtschaft hacken«
Das Buch soll Leser:innen zeigen, dass eine andere Art zu wirtschaften möglich ist. Es erscheint unter anderem als kostenlose Open-Access-Version im Büchner Verlag. Uwe Lübbermann arbeitet auch als Dozent an verschiedenen Hochschulen und in der Altenpflege.
Bildquelle: Büchner Verlag
Was sind deine Ansatzpunkte, diese Situation zu verändern?
Uwe Lübbermann:
Das wichtigste Werkzeug ist aus meiner Sicht die Annahme, dass alle Menschen mit der gleichen Menschenwürde ausgestattet sind. Diese Würde ist in dem jetzigen System nicht ausreichend gesichert, ganz im Gegenteil: Es findet eine starke Ungleichbehandlung statt. Menschen, denen etwas gehört, häufen zum Teil unbegrenzt Milliardenvermögen an. Und auf der anderen Seite des Spektrums hungern derzeit 700 Millionen Menschen. Dieses System ist in der Form nicht zukunftsfähig.
Und dann ist die Frage: Wie kriege ich diese Haltung in die Köpfe der Menschen? Man kann demonstrieren gehen, wie es Fridays for Future macht. Finde ich auch völlig berechtigt. Man kann auch versuchen, politisch zu agieren. Es gibt Menschen, die das mögen und die das wollen. Das sind nicht meine Wege. Meine Wirkung liegt in der wirtschaftlichen Tätigkeit.
Und dann ist die Frage: Wie kriege ich diese Haltung in die Köpfe der Menschen? Man kann demonstrieren gehen, wie es Fridays for Future macht. Finde ich auch völlig berechtigt. Man kann auch versuchen, politisch zu agieren. Es gibt Menschen, die das mögen und die das wollen. Das sind nicht meine Wege. Meine Wirkung liegt in der wirtschaftlichen Tätigkeit.
Wie übersetzt sich das aber in die Firma oder in das Kollektiv Premium?
Uwe Lübbermann:
Diese Konstruktionsfehler des Systems, dass Besitzende Bestimmungsmacht über andere Menschen bekommen und dass Menschen, die etwas haben, gemeinsam erwirtschaftete Gewinne abschöpfen, haben wir bei uns klar ausgeschlossen. In unserem Unternehmen herrscht Konsensdemokratie: alle Beteiligten haben das gleiche Veto- und auch das gleiche Vorschlagsrecht.
Wir haben nur eine Not-Entscheidungsregel für den Fall, dass wir uns selbst lähmen oder dass wir zwingend schnell entscheiden müssen. Einen solchen Fall gab es in fast 20 Jahren Betrieb nur 3-mal, 2-mal ging es um Geschmacksfragen beim Etikett und einmal musste eine Fehlproduktion schnell zurückgerufen werden. Entscheidungen hängen so selten wie möglich an Einzelpersonen, sondern müssen gemeinsam getroffen werden.
In einem System, das eigentlich andere Anreize vorgibt und angeblich auch andere Bedingungen setzt, sind wir seit fast 20 Jahren da und beweisen damit am lebenden Objekt, dass man das so machen kann. Wir wollen darüber hinaus andere Unternehmen und andere Beteiligte inspirieren und einladen, sich auf einen ähnlichen Weg zu begeben.
Wir haben nur eine Not-Entscheidungsregel für den Fall, dass wir uns selbst lähmen oder dass wir zwingend schnell entscheiden müssen. Einen solchen Fall gab es in fast 20 Jahren Betrieb nur 3-mal, 2-mal ging es um Geschmacksfragen beim Etikett und einmal musste eine Fehlproduktion schnell zurückgerufen werden. Entscheidungen hängen so selten wie möglich an Einzelpersonen, sondern müssen gemeinsam getroffen werden.
In einem System, das eigentlich andere Anreize vorgibt und angeblich auch andere Bedingungen setzt, sind wir seit fast 20 Jahren da und beweisen damit am lebenden Objekt, dass man das so machen kann. Wir wollen darüber hinaus andere Unternehmen und andere Beteiligte inspirieren und einladen, sich auf einen ähnlichen Weg zu begeben.
In deinem Buch schreibst du, dass es mehr als 100 Leute gibt, die im Unternehmen mitwirken …
Uwe Lübbermann:
Wir betrachten alle, die von uns betroffen sind, als zugehörig. Das sind mindestens 1.700 gewerbliche Partnerinnen und Zehntausende Konsumentinnen und Konsumenten. Sie alle sind eingeladen, gemeinsam bei den Unternehmensentscheidungen mitzumachen. Dieses Angebot nutzen im Moment 170 Menschen im Onlineforum, die zusammen Entscheidungen treffen. Da sind Menschen dabei, die bei uns mitarbeiten, und andere, die nur mal eine Flasche gekauft haben. Alle dürfen mitreden.
Aber wie geht das, ohne dass alles in endlose Debatten ausufert?
Uwe Lübbermann:
Das ist ein häufiges Vorurteil, dass man mit sehr vielen Menschen automatisch auch sehr langwierige Debatten hat. Das stimmt nur teilweise. Wir müssen nicht alles mit allen debattieren, das betrifft nur die großen Unternehmensentscheidungen: die Strategie, Kalkulationen, welche Produkte wir verkaufen, solche Sachen. Und auch dann beteiligen sich nicht alle 170 Personen, sondern die meisten lesen einfach nur mit und geben dann vielleicht mal einen Daumen hoch. Tatsächliche Diskussionen gibt es in der Regel mit 5–10 Leuten.
Die zweite Kategorie von Entscheidungen sind Gruppenentscheidungen. Wenn wir zum Beispiel Logistik planen, dann müssen die davon Betroffenen das miteinander absprechen: die Abfüller:innen, die Spediteur:innen, die Getränkehändler:innen. Und wenn die sich einig sind, müssen die anderen gar nicht unbedingt dazu geholt werden. Diese Entscheidungen sind dann häufiger, aber die betreffen eher eine kleinere Gruppe.
Strategische Unternehmensfragen zu klären würde schneller gehen, wenn ich einfach bestimmen würde. Aber dadurch, dass wir sie gemeinsam treffen, werden Entscheidungen wesentlich klüger und sozialer. Und sie führen zu weniger Widerstand und mehr Akzeptanz.
Die zweite Kategorie von Entscheidungen sind Gruppenentscheidungen. Wenn wir zum Beispiel Logistik planen, dann müssen die davon Betroffenen das miteinander absprechen: die Abfüller:innen, die Spediteur:innen, die Getränkehändler:innen. Und wenn die sich einig sind, müssen die anderen gar nicht unbedingt dazu geholt werden. Diese Entscheidungen sind dann häufiger, aber die betreffen eher eine kleinere Gruppe.
Strategische Unternehmensfragen zu klären würde schneller gehen, wenn ich einfach bestimmen würde. Aber dadurch, dass wir sie gemeinsam treffen, werden Entscheidungen wesentlich klüger und sozialer. Und sie führen zu weniger Widerstand und mehr Akzeptanz.
Ihr verzichtet auf schriftliche Verträge.
Uwe Lübbermann:
Wir vereinbaren Dinge, die solange gelten, bis eine Person sagt: Ich bin hier mit etwas unzufrieden, lass’ uns bitte noch einmal darüber reden. Das wollen wir dann ohnehin, weil wir bei allen die maximale Zufriedenheit erzeugen wollen.
Bei euch arbeiten alle freiberuflich. Wie unterscheidet ihr euch von dem Modell Amazon, wo Subunternehmer:innen die Pakete ausfahren, die dann auch freiberuflich auf eigene Rechnung arbeiten?
Uwe Lübbermann:
Ich sehe da im Wesentlichen 3 Unterschiede. Der erste Unterschied ist die Bezahlung. Wir zahlen allen den gleichen Lohn, im Moment 18 Euro brutto die Stunde mit Zuschlägen je nach Kinderzahl, Behinderungsgrad, ob Angehörige gepflegt werden oder Arbeitsplatzbedarf im Homeoffice besteht. Ein zweiter Unterschied ist, dass wir die Entscheidung über dieses Lohnmodell und auch über alle anderen Themen gemeinschaftlich treffen. Die Freiberufler:innen sind dann nicht machtlos, sondern haben die gleiche Macht wie alle anderen auch. Das ist schon ein wichtiger Unterschied. Und dann haben wir eine ganze Reihe Sicherungsmaßnahmen, die diese Freiberuflichkeit ergänzen.
Ihr beratet ja auch Unternehmen und du schreibst in deinem Buch, dass euer Hauptprodukt eigentlich nicht die Cola ist. Wie meinst du das?
Uwe Lübbermann:
Unser Hauptprodukt ist unsere Arbeitsweise und wie wir mit wirtschaftlichen Zusammenhängen umgehen. Das Ergebnis davon sind Getränke, die wir verkaufen und von denen wir leben. Der Getränkeumsatz macht ungefähr 97% unserer Gesamtumsätze aus; Beratungen sind nur ein paar Prozent. Das heißt, wir sind mit den Getränken alleine lebensfähig und wollen das auch sein, weil wir ja den Beweis führen möchten, dass man ein Unternehmen so aufstellen kann. Wenn wir von Beratungshonoraren leben würden, dann hätten wir diesen Beweis nicht erbracht.
Premium gibt es seit etwa 20 Jahren. Die Regel ist es aber längst noch nicht, dass Unternehmen so arbeiten. Warum?
Uwe Lübbermann:
Dafür gibt es aus meiner Sicht im Wesentlichen einen Grund,
Wenn ich von Unis eingeladen werde, dann sehe ich in der Regel offene Münder und staunende Reaktionen. Wirtschaft hat nach der klassischen Lehre den Zweck, Gewinne zu machen. Wirtschaft braucht Anweisungen von oben herab, in der Regel pyramidenartige Kommandostrukturen, es gibt die Notwendigkeit von Management, von Überwachung, von Kontrollen. Was heute gelehrt wird, ist zu einseitig. Kooperativen kommen nicht vor, Kollektive kommen nicht vor,
kommt nicht vor, Unternehmen, die nicht profitgetrieben sind, kommen nicht vor. Wie eine Uni, die Geografie lehrt, aber nur Europa erwähnt und alle anderen Kontinente außen vor lässt. Ansätze wie unserer sind dann erst einmal exotisch.
Hier findest du das andere aktuelle Daily:
Titelbild: premium-kollektiv - CC0 1.0
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Jeder weiß: Unsere Arbeitswelt verändert sich radikal und rasend schnell. Nicht nur bei uns vor der Haustür, sondern auch anderorts. Wie können wir diese Veränderungen positiv gestalten und welche Anreize braucht es dafür? Genau darum geht es Benjamin, der erst Philosophie und Politikwissenschaft studiert hat, dann mehr als 5 Jahre als Journalist in Brasilien gelebt hat und 2018 zurück nach Deutschland gekommen ist. Es gibt viel zu tun – also: An die Arbeit!