Flache Hierarchien, Wohlfühl-Management – all das bringen die meisten Menschen wohl eher in Verbindung mit hippen Tech-Unternehmen oder Agenturen in Großstädten. Doch das ist nur ein kleiner Teil der Unternehmenslandschaft in Deutschland. Einen großen Teil macht das Handwerk aus. , der Oberbegriff für diese Prinzipien, die traditionell hierarchisch organisierte Unternehmen herausfordern, ist hier noch nicht angekommen oder schwer umsetzbar. Dachten wir zumindest.
Bis wir PD-Mitglied Carla Rosin . Carla arbeitet in einem traditionellen Fertigungsunternehmen aus der Metallbranche – und ist dort dafür zuständig, den Mitarbeiter:innen ein besseres Arbeitsumfeld zu schaffen. Sie sorgt außerdem dafür, dass sich jede:r mit seinem Können und Wissen dort einbringen kann, wo er oder sie es möchte. »Teampartner, Kultur- und Organisationsentwicklung« lautet Carlas Stellenbeschreibung auf der Unternehmenswebsite der Firma Linner, die in Bayern sitzt.
Nicht alle ihrer Kolleg:innen konnten damit etwas anfangen, als Carla vor rund 6 Jahren ihren Job in der Fitnessbranche aufgab, um ihre neue Aufgabe anzugehen. Was sie überhaupt dazu gebracht hat, wie Kulturwandel in Unternehmen funktionieren kann und was Unternehmensführung mit Militär zu tun hat – das erzählt uns Carla im Interview.
Katharina Wiegmann:
Carla, du arbeitest seit 6 Jahren gemeinsam mit deiner Chefin daran, die Arbeitskultur in eurem Unternehmen zu verändern. Statt der klassischen , die in den meisten Handwerksbetrieben nach wie vor üblich ist, wollt ihr, dass sich alle Mitarbeiter:innen auf Augenhöhe begegnen. Was hat sich getan, seit du angefangen hast?
Carla Rosin:
Ein Beispiel: Ich saß vor einer Woche in einer Brandschutz-Helfer-Übung. Der externe Kollege, der die Schulung abgehalten hat, hat sich etwas abfällig geäußert, über »Mäuschen aus dem Büro«, die den Männern in der Fertigung erzählen wollen, wenn etwas mit dem Feuerlöscher verkehrt ist.
Da gab es ein großes Gemurmel unter unseren Mitarbeitern und schließlich sagte jemand: »Bei uns ist das nicht so. Das würden wir nie sagen. Wenn die kommen und uns auf etwas hinweisen, dann nehmen wir das ernst.« Da war richtiger Aufruhr, die Kollegen waren überhaupt nicht mit dieser Äußerung einverstanden. Das fand ich richtig cool und es war ein großer Unterschied zu meiner Anfangszeit im Unternehmen.
Katharina Wiegmann:
Wie war es denn in deiner Anfangszeit?
Carla Rosin:
Die Metallbranche ist eine Männerdomäne. Was mir sofort auffiel, als ich angefangen habe, und was ich sehr befremdlich fand: dass die Frauen, mit denen ich zusammenarbeite, zum Teil sehr derb sind. Auch anderen Frauen gegenüber. Ich kann mich an eine Situation erinnern, da war ich vielleicht ein halbes Jahr im Unternehmen. An diesem Morgen hatte ich vergessen, mich zu schminken. Ich laufe also an einer Kollegin vorbei, sage: »Guten Morgen!« Und sie guckt mich an und sagt: »Boah, wie siehst du denn aus?!«
Ich wusste überhaupt nicht, wie ich damit umgehen soll. Irgendwann habe ich verstanden: Wenn ich unter 27 Herren die einzige Frau bin, muss ich mich irgendwie behaupten. Viele Frauen machen das über äußerliche Härte.
Carla Rosin, rechts im Bild, schaffte es, das Miteinander in der Werkstatt zu verbessern.
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Quelle:
Linner
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Lara Malberger:
Und dieses Gefühl des Sich-behaupten-Müssens gibt es heute bei euch nicht mehr?
Carla Rosin:
Es ist mehr Akzeptanz gegenüber der Andersartigkeit des anderen entstanden. Und auch mehr Miteinander: Jeder kann etwas beitragen. Auch die Sichtweise einer Frau zählt und es wird geschätzt, wenn sie sich zu Wort meldet.
Außerdem kümmert man sich mehr umeinander, fragt nach, wie es den anderen geht. Inzwischen brauchen die Kollegen das. Wenn ich 2 Wochen im Urlaub bin oder länger nicht in der Fertigung war, dann heißt es: »Wo bist du denn die ganze Zeit?« Viele Mitarbeiter genießen inzwischen die Aufmerksamkeit und verstehen, dass man nicht immer hart sein muss, sondern dass es ganz schön ist, wenn man seine weiche Seite zeigen kann.
Lara Malberger:
Jetzt könnte man aus Unternehmersicht fragen: Was bringt mir das, wenn es vorher auch funktioniert hat?
Carla Rosin:
Unsere Art zu arbeiten ist in der Branche immer noch ein Novum. Aber das Bewusstsein dafür wird größer, das merkt man schon.
Zu Beginn hat Ludwig Linner, unser Vertriebsleiter und Geschäftsführer, zu meiner Chefin Katharina Linner gesagt: »Das machen wir nicht, damit verdienen wir kein Geld.« Sie meinte: »Falsch, damit verdienen wir jeden einzelnen Cent.« Inzwischen sieht er das auch und nutzt die Kultur und die Art und Weise, wie wir Dinge anders machen, als Verkaufsargument. Es ist eines der besten, das wir haben. Wie wir miteinander umgehen, macht einen Unterschied.
Lara Malberger:
Hilft euch eure Unternehmenskultur dabei, neue Mitarbeiter:innen zu finden? In letzter Zeit ist ja viel vom .
Carla Rosin:
Vor der Pandemie hatten wir keine Probleme, neue Leute zu finden. Wir konnten alle Stellen relativ schnell besetzen und auch immer mit der Qualität, die wir uns gewünscht haben. Mit Corona hat sich das Thema Fachkräftemangel bei uns leider ein bisschen verschärft. Unsere Kultur hilft uns aber definitiv.
Es geht grundsätzlich darum, dass der Kollege, der neu ins Unternehmen kommt, sich wohlfühlt. Die Zeiten sind sowas von vorbei, in denen man das Gegenüber grillt, mal richtig unter Druck setzt und schaut, ob er damit umgehen kann. Klar, jemand, der sich als Geschäftsführer bewirbt, muss schon eine gewisse Art von Druck aushalten können, aber nichtsdestotrotz kriege ich das auch über einen anderen Weg raus.
»Führung ist ursprünglich aus dem Militär heraus entstanden«
Katharina Wiegmann:
Was genau verstehst du eigentlich unter Unternehmenskultur?
Carla Rosin:
Kultur sind allerlei kleine Symbole, die zeigen: Wie gehen die Leute miteinander um? Woher weiß ich, dass ich Teil des Teams bin? Wie wird miteinander umgegangen? Grüßt man sich? Sagen wir du oder Sie? Der ganze soziale Kitt, der das große Ganze zusammenhält, das ist für mich der Mikrokosmos Unternehmenskultur. Ich schaue auf zwischenmenschliche Prozesse, darauf, wie sie gestaltet sind, damit die Menschen bestmöglich miteinander arbeiten können.
Katharina Wiegmann:
Ihr nennt eure Unternehmenskultur »integrativ« und »kooperativ«. Was bedeutet das?
Carla Rosin:
Führung kann unterschiedlich funktionieren: zum Beispiel autoritär oder laissez faire. Wir haben uns für einen integrativen Stil entschieden, das heißt, dass wir alles, was jemand an Stärken mitbringt, im Unternehmen so einsetzen wollen, dass es uns hilft. Egal wie alt jemand ist, welchem Geschlecht er oder sie angehört, welche Hobbys jemand mitbringt – wir wollen das Talentmanagement so aufziehen, dass sich jeder auf seine Art einbringen kann. Zum Beispiel sind Jobrotationen bei uns normal. Wenn jemand sagt: Das Umfeld passt für mich gerade nicht, dann ändern wir das. Jeder hat immer die Möglichkeit, die Fühler auszustrecken.
Kooperativ sind wir insofern, dass wir einerseits zwar sagen, wir führen nach Zielen – aber mit der maximalen Entfaltungsmöglichkeit der Beteiligten. Wie jemand das Ziel erreicht, kann er selbst entscheiden. Das ist »agil«, wie man heutzutage sagt. Aber prinzipiell geht es immer darum: Was ist das große Ganze, wie findest du den Weg dahin und was kannst du beisteuern?
Lara Malberger:
Wieso ist es gerade in Branchen wie der Metallverarbeitung schwierig, so eine neue Kultur einzuführen?
Carla Rosin:
Die Metallbranche ist sehr traditionell geprägt. Führung ist ja ursprünglich aus dem Militär heraus entstanden, auch Unternehmensführung. Als mit der Industrialisierung die Unternehmen größer wurden, war die Frage: Wie organisiert man das? So fand die Idee von Führung den Weg aus dem Militär in die Unternehmen. Und dadurch, dass die Metallbranche eine sehr alte Branche ist, gibt es diese Art von Führung noch sehr häufig. Das war für mich anfangs ein Schock.
Katharina Wiegmann:
Was würdest du sagen: Wie hierarchisch und autoritär arbeitet ihr heute?
Carla Rosin:
Wir sind nach wie vor in Teilen recht autoritär. Wenn ich in Zahlen denken würde, dann würde ich sagen, das Verhältnis ist 70:30, weil es nach wie vor unterschiedliche Entscheidungsebenen gibt. Die braucht es auch: Es ist nicht gut, wenn die oberste Entscheidungsebene bestimmt, mit welchem Werkzeug wir welches Metall bearbeiten.
In unterschiedlichen Bereichen haben die Kollegen übrigens unterschiedliche Bedürfnisse. Die Kollegen aus der Fertigung sind häufig diejenigen, die sich dazu entschieden haben, nicht studieren zu gehen, sondern sagen: Ich will etwas mit den Händen machen. Meiner Erfahrung nach sind diese Kollegen happy, wenn sie ihren Arbeitsalltag planen können, wenn alles gut strukturiert und organisiert ist und es einen Ansprechpartner gibt.
Die Kollegen aus der Entwicklung hingegen funktionieren zu 100% kooperativ. Die Führungskraft, die dort tätig ist, agiert überhaupt nicht hierarchisch, und alle sind glücklich damit.
Lara Malberger:
Wie wird Kulturwandel von denjenigen aufgenommen, die es gewohnt sind, klare Anweisungen zu bekommen?
Carla Rosin:
Sehr unterschiedlich. Es gibt die einen, die sich damit nicht so wohl fühlen und froh sind, dass sie ihren Teamleiter haben und angeleitet werden. Es gibt aber auch andere Kollegen, die sind glücklich damit, können sich endlich entfalten. Die bringen auf einmal ganz andere Themen mit ein und entdecken andere Karrierewege.
Da möchte zum Beispiel jemand, der eigentlich in einem anderen Bereich tätig ist, beim Schleifen auf die Maschine und findet Gefallen daran. Oder jemand möchte mal beim Bohren mithelfen und Schwupps hat man einen Arbeitnehmer, der in allen Bereichen einsetzbar und total flexibel ist. Es gibt aber auch diejenigen, die gerne bei der einen Tätigkeit bleiben, mit der sie sich auskennen, und diese ausüben wollen, bis sie in Rente gehen.
»Wenn die nichts produziert, womit verdient die denn dann ihr Geld?!«
Katharina Wiegmann:
Deine Stelle wurde im Unternehmen neu geschaffen. Mit dem Begriff »Unternehmenskultur« konnten die meisten zu dem Zeitpunkt vermutlich noch nicht so viel anfangen, oder?
Carla Rosin:
Keiner wusste, was darunter zu verstehen ist. Warum brauchen wir jemanden, der sich um das Team kümmert? Es hat doch vorher auch so funktioniert. Die Kollegen waren zunächst sehr skeptisch.
Katharina Wiegmann:
Woran lag das deiner Ansicht nach?
Carla Rosin:
In der Metallbranche kennt das keiner, dass sich da irgendwer in dieser Art um die Belange der Menschen kümmert. Da dachten wohl viele: Was macht die denn überhaupt, wenn die nichts produziert? Womit verdient die ihr Geld? Meine Stelle war für die Kollegen ein neuer Kostenfaktor, der nicht produktiv ist. Und diesen Kostenblock müssen ja alle Bereiche mittragen.
Katharina Wiegmann:
Wie genau lautet eigentlich deine Stellenbeschreibung?
Carla Rosin:
Ich bin für alles verantwortlich, was zwischen den Menschen passiert. Zum Beispiel das Talentmanagement und die Mitarbeiterentwicklung. Ich kümmere mich aber auch, wenn jemand in Rente geht oder es Konflikte gibt. Auch das Bewerbermanagement und das Recruiting liegen bei mir.
Stress mit den Kolleg:innen? Hier gibt eine Expertin für Streitkultur Tipps, wie du Konflikte am Arbeitsplatz aus dem Weg räumst:
Carla Rosin:
Eine Stelle für Personal in der Art und Weise, wie wir das jetzt leben, gab es in der Firma vorher nicht. Ein Kulturwandel hatte aber schon vorher begonnen. Das Unternehmen ist von dem Senior in die Hände der Kinder übergegangen und die 3 haben für sich beschlossen: Wir möchten das Unternehmen zukunftsfähig machen und die Kultur verändern. Das hat mir gut gefallen und war ausschlaggebend für meine Entscheidung, diesen Job anzunehmen.
Lara Malberger:
Du hast vorher in einem Fitnessstudio gearbeitet, die Branche war dir also komplett fremd.
Carla Rosin:
Genau, ich habe Sport studiert und bin im Anschluss in der Fitnessbranche gelandet. Die Arbeit mit Menschen und mit dem ganzen Thema Gesundheit und Bewegung finde ich nach wie vor spannend. Was mich in dem Beruf aber sehr unglücklich gemacht hat, war die Personalführung. Die war eine Katastrophe.
Katharina Wiegmann:
Was hat dich gestört?
Carla Rosin:
Mich hat es einfach aufgeregt, wie mit den Menschen umgegangen wird. Zum Beispiel bei den Arbeitszeiten: Es ist nicht okay, wenn ich erst kurzfristig erfahre, dass ich morgen früh um 6 Uhr das Fitnessstudio aufschließen muss, obwohl ich heute bis 23 Uhr arbeite. Oder wenn jemand den Schichtplan kurzfristig umschreibt und ich deshalb zu spät komme.
So etwas fand ich immer unfair. Auch, dass es Arbeitnehmer erster und zweiter Klasse gab. Wenn ich den Chef grüße und der einfach an mir vorbeigeht, während er bei anderen Kollegen zurückgrüßt.
Katharina Wiegmann:
Du hast dann gekündigt.
Carla Rosin:
Nach einem Jahr hab ich mir gesagt: Ich habe keinen Plan B, ich habe keine andere Stelle, aber ich höre einfach auf. Es wird sich schon etwas anderes ergeben. In diesem Jahr hatte ich im Fitnessstudio meine jetzige Chefin Katharina Linner kennengelernt. Sie hat eine Art Coachingrolle für mich übernommen und fragte mich, wo ich meine Stärken sehe, was ich mir beruflich vorstellen könnte. Irgendwann waren wir an dem Punkt, dass der Personalbereich ganz gut für mich passen könnte. Denn wo könnte ich die Dinge besser verändern, die mich in der Fitnessbranche gestört hatten? Im Personal habe ich Zugriff auf genau diese Prozesse und Verhaltensweisen.
Wir haben dann Bewerbungen geschrieben und als ich bei 2 anderen Unternehmen Zusagen bekommen habe, hat meine Chefin mir ein Angebot gemacht: »Wie wäre es, wenn du zu uns kommst?« Das habe ich dann gemacht.
In der Werkstatt von Linner ist Fingerspitzengefühl gefragt, nicht nur zwischenmenschlich.
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Quelle:
Linner
copyright
Katharina Wiegmann:
Welche Gedanken gingen dir durch den Kopf, als dir deine jetzige Chefin angeboten hat, bei Linner einzusteigen?
Carla Rosin:
Ich hatte richtig Angst. Ich habe das ja nicht studiert. An der Uni hatten wir zwar eine Vorlesung zum Thema Strategische Unternehmensführung, BWL kannte ich also ein bisschen, aber Personal ist ein ganz anderer Bereich, in dem man sich spezialisiert.
Aber meine Chefin hat mir das zugetraut. Meine Gedanken dazu, was ich möchte, wie miteinander umgegangen wird und wie Prozesse sein müssten, damit sich Menschen in Unternehmen wohlfühlen – darauf hat sie gebaut. Meine erste Aufgabe war also, genau das herauszufinden und es dann auf die allgemeinen Prozesse im Unternehmen zu übertragen. Es war ein furchtbarer Sprung ins kalte Wasser.
Katharina Wiegmann:
Der scheinbar ganz gut funktioniert hat. Was können andere Unternehmen von euch lernen?
Carla Rosin:
Sich selbst nicht so ernst zu nehmen und mutig zu sein.
Katharina Wiegmann:
Inwiefern?
Carla Rosin:
Der jüngste Chef sagt immer, wenn er sich einmal am Tag blamiert hat, dann ist sein Tagessoll erreicht. Das schafft eine unkomplizierte, freundliche, selbstverständliche Art und Weise des Umgangs.
Wenn man über die Grundbedürfnisse innerhalb eines Unternehmens nachdenkt, dann ist das deckungsgleich mit den Grundbedürfnissen des Menschen: Wir alle wünschen uns Orientierung, Sinnhaftigkeit, Autonomie, Zugehörigkeit. Im Unternehmenskontext kommen dazu noch Status und Fairness. In autoritär geführten Unternehmen steht Status stark im Fokus, weil er das Fortkommen, das Gehalt oder das Ansehen bei den Kollegen stark steuert.
Wenn man nicht so verbissen ist und die eigene Position, die eigene Meinung nicht so ernst nimmt, dann hat man eine größere Chance, die Position der anderen zu verstehen und zu hören. Und am Ende kommt dabei vielleicht ein besseres, großes Ganzes heraus.
Katharina Wiegmann:
Und wo spielt Mut eine Rolle?
Carla Rosin:
Wenn Leute sich trauen, etwas Neues zu lernen. Wenn sie sich trauen zu sagen: »Ach, das, was der da hinten macht, das interessiert mich auch, vielleicht kann ich etwas dazu beitragen. Vielleicht ist es nützlich, mir diese Tätigkeit anzueignen.« Stichwort – unser Gehirn verändert sich bis ins hohe Alter. Es kann uns nichts Besseres passieren, als stetig zu lernen und neugierig zu bleiben. Diese Erkenntnis würde auch vielen anderen Unternehmen helfen.
Dieses Interview ist Teil unserer Reihe »Deine Geschichte bei PD«. In diesem Special stellen wir Menschen aus der Perspective-Daily-Community vor, die etwas zu sagen haben: Sie erproben in ihrem Alltag die Zukunft des Wohnens, der Liebe oder der Arbeit – oder sie haben durch ihre Lebenserfahrung eine Perspektive, von der wir alle lernen können. Alle Artikel aus der Reihe findest du hier.
Als Politikwissenschaftlerin interessiert sich Katharina dafür, was Gesellschaften bewegt. Sie fragt sich: Wer bestimmt die Regeln? Welche Ideen stehen im Wettstreit miteinander? Wie werden aus Konflikten Kompromisse? Einer Sache ist sie sich allerdings sicher: Nichts muss bleiben, wie es ist.
von
Lara Malberger
Das Netz ist voller Tipps und Ratschläge – und Menschen, die damit ihre Probleme lösen wollen. Doch meistens gibt es nicht »die« eine richtige Lösung. Aber was ist sinnvoll? Und was kann weg? Um so nah wie möglich an eine Antwort heranzukommen, hat Lara Wissenschaftsjournalismus mit Schwerpunkt Biowissenschaften und Medizin in Dortmund und Digital Journalism in Hamburg studiert.
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