Was uns die Wissenschaft über das perfekte Team verrät
Beantworte dir selbst diese 2 Fragen, um herauszufinden, wie dein Team noch besser funktioniert. (Pssst: Mehr Frauen helfen fast immer!)
Die Zielvorgabe des Hier kannst du die Geschichte der Google-Suche nach dem perfekten Team im Magazin der New York Times nachlesen (englisch, 2016) internen Google-Projekts »Aristoteles« war klar formuliert: Es sollte herausfinden, was »das perfekte Team« ausmacht. Wer kennt, weiß, dass das Unternehmen liebt: Anders als sonst sollten diesmal aber nicht die Daten der Nutzer, sondern die der Mitarbeiter selbst herhalten. Mit mehr als 70.000 Angestellten aus Tausenden Teams könnten die Bedingungen besser nicht sein.
In der Hoffnung, schnell ein Ergebnis zu finden, analysierte das Google-Team munter drauf los – jedoch ohne Erfolg. Weder die Fähigkeiten noch das Wissen oder die Motivation auf individueller Ebene schienen zu beeinflussen, ob ein Team erfolgreicher war als andere.
Die Ergebnisse widersprachen zunächst dem gesunden Menschenverstand: Sollte das Team aus den cleversten und besten Individuen nicht auch das erfolgreichste sein?
Auf der Suche nach dem »Dream Team«
Eine der klarsten – und irgendwie auch überraschendsten – psychologischen Entdeckungen ist Übersicht zur Rolle des g-Faktors für individuellen Erfolg (englisch, 1998) g-Faktor der Intelligenz genannt, bestimmt mit über unseren schulischen Erfolg, unsere berufliche Karriere und sogar Gesundheit und Was würdest du tun, um dein Leben zu verlängern?, frage ich (Maren Urner) hier Lebensdauer.
Sie besagt: Wer sich beim Lösen von Aufgaben in einem bestimmten Feld klug anstellt, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit auch gut darin, Aufgaben in einem anderen Feld zu lösen. Jemand, der mathematische Probleme hervorragend löst, Diese generelle Intelligenz, auchParallel zur Operation »Aristoteles« testeten die Verhaltensforscherin Anita Woolley und der Managementprofessor Thomas Malone mit ihren Kollegen ein paar Tausend Kilometer entfernt an der anderen Küste der USA, ob die Intelligenz einer Gruppe aus der Summe der g-Faktoren der Gruppenmitglieder vorhergesagt werden kann. Ähnlich wie das Google-Team waren die Forscher auf der Suche nach einer Antwort auf die Frage:
Und auch ihre Ergebnisse zeigen: Die beste Gruppe ist weder die mit der höchsten Durchschnittsintelligenz noch die, in der die »schlauste« Person sitzt, also die mit der höchsten individuellen Intelligenz. Die Wissenschaftler waren einem noch unbenannten Phänomen auf der Spur: der kollektiven Intelligenz. In Anlehnung an den g-Faktor eines Individuums nannten sie diese kollektive Intelligenz
– Anita Woolley, Verhaltensforscherin
Statt der g-Faktoren der Gruppenmitglieder wird dieser vor allem durch 2 Dinge bestimmt, die besser vorhersagen, ob eine Gruppe erfolgreich ist.
1. Schaue mir in die Augen!
Wie gut kannst du Emotionen in den Augen anderer ablesen?
Diese Frage stellten die Wissenschaftler allen Gruppenmitgliedern und ließen sie dafür Hier findest du die Studie zum überarbeiteten »Reading the Mind in the Eyes«-Test von Simon Baron-Cohen und Kollegen (englisch, 2001) diesen »Augentest« machen. Das Ergebnis war eindeutig:
Gleichzeitig sorgte ein hoher Frauenanteil in Gruppen für ein besseres Abschneiden. Review-Studie zum c-Faktor von Anita Woolley und Kollegen (englisch, 2015, Paywall) Je mehr Frauen hinzukommen, desto besser wird das Ergebnis der Gruppe im Vergleich zu reinen Männergruppen. Unterschiede im Gehirn zwischen Frauen und Männern könnten Teil der Erklärung dieses Unterschieds sein (englisch, 2013) Eine zu 100% weibliche Gruppe wiederum schneidet schlechter ab als eine Gruppe, zu der auch Männer gehören.
zeigen, dass eine Frau allein nicht ausreicht, um die Gruppe cleverer zu machen – sie kann den c-Faktor sogar senken.
– Thomas Malone, Managementprofessor

Die Labor-Ergebnisse von Woolley und Malone bestätigen ältere Studie zum Zusammenhang zwischen dem Erkennen von Emotionen und dem Erfolg von Teams (englisch, 2007) Deren Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, ist für knapp 30% der unterschiedlichen Team-Leistungen nach einem Jahr verantwortlich.
Auch dort schneiden Teams besonders gut ab, wenn ihre Mitglieder die Emotionen anderer Menschen lesen können. Eine Studie untersuchte beispielsweise neu gebildete Teams gemeinnütziger Organisationen.Je höher die durchschnittlichen emotionalen Fähigkeiten der Team-Mitglieder, desto besser die Leistung des jeweiligen Teams.
Diese Fähigkeit ist Teil des Hier findest du den »Quick guide« zu Theory of Mind von Uta und Chris Frith (englisch, 2005) Konzepts der sogenannten »Theory of Mind« und beschreibt Nur weil wir dazu in der Lage sind, funktionieren wir in Gruppen und im sozialen Austausch. Menschen mit Autismus fehlt diese Fähigkeit fast vollständig.
Die noch wichtigere Eigenschaft erfolgreicher Gruppen hat ebenfalls etwas mit sozialem Austausch zu tun.
2. Rede mit – und hör zu!
Auf Platz 1 der Zutatenliste für die besten Gruppen steht keine Fähigkeit oder Charaktereigenschaft der einzelnen Mitglieder, sondern etwas, das nur in Gruppen untersucht werden kann: die Verteilung der Redezeit. Je ausgeglichener diese zwischen den Mitgliedern verteilt ist und je häufiger Sprecherwechsel stattfinden, desto erfolgreicher die Gruppe.
Dein Vorgesetzter oder deine Chefin hören in Meetings vor allem sich selbst reden? Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass deine Abteilung oder dein Unternehmen nicht zu den leistungsstärksten gehört. Das muss nicht sein und hat – wie du sicher schon vermutest – vor allem etwas mit der Organisationskultur zu tun.
In den 1990er-Jahren entdeckte die Organisations-Psychologin Amy C. Edmondson Forschungsergebnisse aus den 1960er-Jahren zur psychologischen Sicherheit wieder und begann, selbst weiter zu forschen. Dabei ging es ihr vor allem um die Frage, ob und wie Teams aus ihren Fehlern lernen.
Sicher fühlen – für mehr Sicherheit!
Die Frage, »ob« Teams dazulernen, ist schnell beantwortet: Ja, Gruppen können aus den eigenen Fehlern lernen. Allerdings nur, wenn die Mitglieder das Gefühl haben, sich kritisch äußern zu können. Ohne dabei ihr Gesicht zu verlieren, ohne Angst haben zu müssen, ausgegrenzt zu werden, weil sie »dumme Fragen« stellen oder Kritik äußern. Amy C. Edmondson und ihre Kollegen zeigten, dass Gruppen schneller lernen, wenn sie Fehler offen diskutierten und Was Macht mit uns macht, schreibe ich (Maren Urner) hier Status und Machtverhältnisse Studie von Amy C. Edmondson zum Lernen in interdisziplinären Teams (englisch, 2003, Paywall) nebensächlich waren.
So Hier findest du eine der Studien in Krankenhäusern von Amy C. Edmondson (englisch, 1996, Paywall) passierten in den Krankenhäusern die wenigsten Fehler, in denen sich das Pflegepersonal im Falle von Unsicherheiten zur Behandlung traute, beim Oberarzt nachzufragen. Auch wenn das in der Theorie nur logisch erscheint, um Dosierungs- und andere Fehler zu vermeiden, war das in der Praxis längst nicht in allen untersuchten Krankenhäusern der Fall.
– Amy C. Edmondson, Organisations-Psychologin
Dieses Gefühl von Sicherheit hat also nichts mit Gefühlsduselei zu tun, sondern sorgt dafür, dass Gruppenmitglieder Informationen besser untereinander austauschen. Warum wir zusammen dümmer sind, schreiben wir in unserem ersten Text zum Thema »Gruppen« Genau daran scheitern Gruppen nämlich häufig, weil sich Diskussionen vermehrt um das drehen, was eh schon alle wissen, und Kritik dabei auf der Strecke bleibt.
Ein weiterer Berufsstand, in dem die Fehlerkultur täglich über Leben und Tod entscheidet, ist der der Fluglotsen. Dieser Quartz-Artikel beschreibt die »Just Culture«-Entwicklung bei Fluglotsen (englisch, 2017) Genau hier wird bereits seit den 1990er-Jahren eine Arbeitskultur gefördert, die Kritik ermutigt und in der Teammitglieder keine Angst haben müssen, Fehler zu gestehen. Mitarbeiter tragen Verantwortung, werden aber nicht ausgegrenzt und verspottet, wenn sie Fehler machen.
Stattdessen liegt Warum dich auch ein Fehltritt weiterbringt, schreibt Dirk Walbrühl hier der Fokus auf einer Fehleraufklärung mit Blick nach vorn: Warum hat die Person so gehandelt? Wo liegt möglicherweise ein Fehler im System, der dazu geführt hat, dass das passieren konnte? Hier findest du die Erklärung der EU zur »Just Culture« im Luftfahrt-Sektor (englisch, 2015) Der Europäische Luftfahrt-Sektor nennt das »Just Culture« in der Vertrauen, Lernfähigkeit und Verantwortung zentral sind.
Noch einen Schritt weiter geht der Ansatz der »Restorative Just Culture« – also der »wiederherstellenden, gerechten Kultur«:
Website des »Safety Science Innovation Lab« an der australischen Griffith-Universität
»Safety Science Innovation Lab«
– Sidney Dekker, Psychologie-Professor und Gründer des
Ein
aus den besten Einzelspielern zusammenzustellen, Vielleicht bist auch du Teil eines Teams oder einer Gruppe, in der psychologische Sicherheit eher Mangelware ist? Auch wenn ein Kulturwandel nicht von heute auf morgen passiert, kannst du es als Chance sehen: Da ist noch Luft nach oben!Das gilt natürlich auch für Geschäftsführungen, Aufsichtsräte, Universitäten, Ärztestationen, Werkstätten, Lehrerzimmer, Kanzleien, Parlamente, Forschungsgruppen, Redaktionen, … – na ja, ihr wisst schon!
Mehr davon? Dieser Text ist Teil unserer Reihe zum Kritischen Denken!
Mit Illustrationen von Robin Schüttert für Perspective Daily
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